En toda organización privada o de gobierno, su forma de administración es vital para asegurar consistencia o crecimiento. Si dicha organización ya es manejada por áreas o departamentos, entonces será casi inevitable que varios de sus proyectos caigan en la “zona gris” de ambigüedad, en donde los resultados y el seguimiento no serán del todo palpables. Cualquier parecido con la empresa donde usted labora, seguro es mera coincidencia.
Si la organización ya cuenta con un sistema de trabajo o sistema de calidad, tendrá que manejar sus proyectos en forma documentada, no habrá espacio para gestionar un proyecto en forma “empírica” o solo por “experiencia” de los responsables.
Al llegar hasta aquí, seguramente se preguntará ¿cuál es problema con los proyectos? Pues siempre son necesarios y es mucho mejor que estén documentados… y así es, ¡hasta la Roma imperial de hace 2000 años dejo por escrito varios de sus proyectos!, PERO, el riesgo organizacional no es el manejo de proyectos en sí mismos, sino la forma en que se administran, es decir, de todos los proyectos que maneja una organización (privada o de gobierno) ¿cuáles realmente han sido eficaces y cuáles han sido solo de percepción?, aunque se documenten.
De todo lo que se puede gestionar, son muy pocos los proyectos que llegan a ser eficaces, sobre todo, aquellos en las que un alto funcionario de gobierno o un directivo de la empresa lo está monitoreando, con esto se cumple el refrán que dice: ¡al ojo del amo, engorda el caballo!
Si ya con esto, se está sintiendo redargüid@ o está comprobando que usted se parece mucho de pinocho, vamos bien; a menos claro, que usted solo sea un miembro del equipo y no está en sus manos el cambiar las circunstancias.
Una de las “técnicas de percepción” de avance, es cuando surge un problema en la organización, se toman acciones de contención y “se apaga el fuego”, luego, para evitar que vuelva a ocurrir, se crea un proyecto formal (a veces llamado Requerimiento de Acción Correctiva o plan de Mejora Continua) y la gerencia da por sentado que no sucederá nuevamente, el seguimiento es ambiguo y luego se cierra en forma abstracta.
En los proyectos de gobierno (municipal, estatal o federal) es más delicado, pues, si el problema es muy visible, se crea un “comité especial”, se dan discursos muy apasionados… si llega a fallar, se buscan chivos expiatorios y se culpa a la administración anterior (ese es el “procedimiento” ¡nunca falla!). Si el proyecto de gobierno es para “ayudar a la sociedad”, varia un poco la estrategia: se anuncia con bombo y platillo, aunque no haya un estudio previo, se crea un presupuesto, luego se muestran “los avances”, después es necesario agregar más dinero (por la mala planeación), se retrasa, remueven al responsable, se vuelve a iniciar (no sin antes culpar a la otros) y después de mucho tiempo, se termina “la obra” o “sistema”, que al final se vuelve un Elefante Blanco… ¿le suena conocida esta “formula”?
En algunos casos aislados, en donde un proyecto se está llevando a cabo en forma eficaz y que está dando gran proyección al responsable, se presentan otros obstáculos, pues también existe el “fuego amigo”, en donde sus propios colegas o jefes de otras áreas, buscaran “torpedear” el proyecto y en ocasiones hasta lograran que se cancele o que se desprestigie (la excelencia de obras mueve la envidia del hombre), dando proyección a la persona que “disparo” contra el proyecto, catalogándolo como un conocedor que salvo a la organización de “un mal” que afectaría a la organización. ¡sin duda, esto no pasa en su trabajo!, puede estar tranquil@.
En conclusión, se puede decir que los proyectos de cualquier índole son de doble filo: eficaces o solo de percepción (apariencia o “gatopardismo”), son pocos aquellos que resultan bien en ambas condiciones, si desea mejorar lo que ya tiene o implementar en forma profesional, se recomienda usar la guía ISO 21500, para gestión de proyectos. Norma ISO 21500: Guía para la gestión de proyectos (isotools.org) .
El Diálogo de hoy: – entre intelectuales –
I1 – ¿cómo es que la clase política mantiene su credibilidad? Fallan muchas veces y la gente vuelve a confiar.
I2 – es que muchos de ellos, son expertos en los proyectos de estrategia del “gatopardismo”
I1 –¿Qué es eso?
I2- “gatopardismo” es, en ciencias políticas, el «cambiar todo para que nada cambie», paradoja expuesta hace varias décadas por Giuseppe Tomasi di Lampedusa, aunque la cita original es: “Si queremos que todo siga como está, es necesario que todo cambie”.
I1 – ¡qué barbaridad!, pues entonces esa “estrategia” no es solo de los políticos, en la empresa donde trabajo, más de la mitad de los gerentes usan la misma técnica en sus proyectos. Con razón el pago de utilidades se mantiene “austero”.
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